Meer zandbak, minder tekentafel

22-03-2018

Dit interview met Ingmar Kappers (Gemeente Amsterdam/Bureau voor Elkaar), is te vinden in de nieuwe publicatie van Broosz, de Binnenkant van Nieuw Organiseren.

Ingmar Kappers werkt sinds 2007 bij de gemeente Amsterdam als intern organisatieadviseur met als specialisatie verandermanagement. Daarnaast is hij werkzaam als zelfstandig organisatieadviseur en eigenaar van Bureau voor Elkaar - jouw gids in verandering. Momenteel is hij betrokken bij de organisatieontwikkeling van Afval & Grondstoffen met de aanpak ‘Samen naar een schone en duurzame stad’. Maar, hoe krijg je de vakman aan tafel tijdens het veranderproces? En wat kom je dan tegen?

Van afval naar grondstoffen

‘Samen een schone en duurzame stad’ is het ambitieuze verandertraject waar Ingmar momenteel als organisatieadviseur bij betrokken is. En dan met name bij hoe we met afval en grondstoffen omgaan in die stad. Met enige trots vertelt hij over de veranderaanpak die wordt gehanteerd: ‘Amsterdam moet in 2050 circulair zijn. Dit betekent een andere blik op afval en grondstoffen. Hoe ga je afvalinzameling samen met burgers en ondernemers slimmer doen? En hoe ga je om met verschillende marktpartijen? Hoe krijg je meer grondstoffen uit afval die je opnieuw kunt gebruiken? Ook de rol van de gemeente kun je anders invullen. Hoe dat eruitziet weet niemand echt. Ondertussen hebben we van het college de doelstelling gekregen dat we in 2020 65% van het afval scheiden. Dat is op zichzelf al heel ambitieus. Tegelijkertijd kan de gemeente die ambities niet allemaal eenzijdig realiseren.’ Belangrijk vraagstuk waar Ingmar zich over buigt is: welke organisatie past hierbij en hoe kun je nu al zo gaan werken, zoals je zometeen wilt werken in die schone en duurzame stad? ‘Om die toekomst naar het hier-en-nu te halen, geven we nu al burgers en ondernemers een actieve rol bij het scheiden van afval. We weten immers dat deze groepen daar ook een belangrijke rol in zullen hebben. Verder gaat het om slimmer inzamelen, handigere routes rijden en kijken waar we met ons eigen personeel wendbaarder kunnen worden. Bijvoorbeeld door meer samen te werken met marktpartijen en andere organisatieonderdelen binnen de gemeente.’

Meer zandbak, minder tekentafel

‘We nemen in dit proces kleine stapjes, we proberen iets uit en pakken het samen met zo veel mogelijk medewerkers op. Dat geeft aan de ene kant onzekerheid, maar aan de andere kant ook veiligheid, want we gaan gewoon iets proberen. We beginnen niet bij de tekentafel, waarna we een groots plan presenteren voor de veranderaanpak. We beginnen in de zandbak: gewoon proberen en samen gaan bouwen. Als je denken en doen zover scheidt, dan krijg je de situatie dat je plan er op papier heel goed uitziet, maar dat je bij de invoering ervan merkt dat het toch niet werkt. Je loopt dan het risico om na een halfjaar weer terug bij af te zijn. Dat doen we dus ook niet.’ Toch is er op het moment dat dit boekwerk verschijnt een reorganisatie in voorbereiding. ‘Dat klopt. Er moet een structuur staan om verder in te ontwikkelen. In mijn ogen hoort die net zo goed bij de context. Er is altijd een vorm van ordening. Die ontwerpkant heb ik gelukkig ook in huis en sommige innovaties richten zich precies daarop. Kunnen we meer stapsgewijs reorganiseren, of zo je wilt, herschikken? Ook als dit betekent dat we tot een organisatiemodel komen dat wat ongewoon is en waarin plek is voor zelforganisatie? Gelukkig experimenteren we ook daar door het ontwerp deel zo participatief mogelijk aan te pakken. Samen bouwen, daar gaat het mij om: meer zandbak, minder tekentafel.’
‘We beginnen niet bij de tekentafel, waarna we een groots plan presenteren voor dé veranderaanpak. We beginnen in de zandbak:gewoon proberen en samen gaan bouwen.’

De kunst om de vakman aan tafel te krijgen

Ingmar noemt als voorbeeld het optimaliseren van de routes van de afvalwagens. ‘Kijk, de chauffeurs rijden op een bepaalde manier door de stad. Daar zit een logica achter. Die lees je niet altijd af uit de data. Als ik zonder de chauffeurs erbij te betrekken een efficiëntieslag moet maken door middel van een routeoptimalisatie, dan heb ik dat zo uitgedacht en heeft het mt erover besloten. Maar dan sla je de plank mis. Je moet met de chauffeurs in gesprek om te ontdekken op welke manier zij nu hun route bepalen en waar zij zelf tegenaan lopen.’
‘Het zijn echte vakmensen. Je hoeft hen niet uit te leggen hoe het zit.’
‘Natuurlijk hebben we ook data achter de hand, maar die zijn bedoeld als hulpmiddel. Daar gaat onze ontwikkelaanpak over: dat we samen met de uitvoering, op basis van hun kennis en ervaring .n data kijken wat beter kan. Pas daarna gaan we naar het mt voor het besluit. Belangrijk voor ons is dat de vakmannen en vakvrouwen daarbij zelf aan zet zijn. Zij kennen de wijken en de buurten en maken jaar in en jaar uit de stad schoon. Het zijn echte vakmensen. Je hoeft hen niet uit te leggen hoe het zit. Wat je wel kan doen is zorgen dat de informatie op tafel komt en dat ze die veel meer gaan gebruiken. Het is de kunst om steeds die vakman aan tafel te krijgen. Ik doe dat zo transparant mogelijk. Ik probeer steeds vast te houden aan het adagium “Geen besluit zonder vakman aan tafel”. Ik trap ook regelmatig op de rem als er vanuit de leiding of vanuit de staf gedacht wordt voor de vakmannen en -vrouwen in de uitvoering. Dat is soms ook wennen in de omgeving, maar we zijn zeker een eind onderweg.’

Iedereen wil het anders, maar hoe?

‘Iedereen met wie ik spreek, is op zoek naar meer ruimte voor talent en eigen invulling, en wil minder ruimte voor bureaucratie. Het maakt eigenlijk niet uit wie ik spreek. Dat willen zowel medewerkers als managers. Maar een grote organisatie heeft een mate van complexiteit die bijna uitnodigt tot ‘gedoe’; dat moet je de organisatie ook niet kwalijk nemen. En natuurlijk is dat gedoe er, bijvoorbeeld de afstemming van wie over wat gaat, of een groeiende behoefte aan controle. Dat kom je tegen. Belangrijker is de wil om het anders aan te pakken en zelf een verschil te maken. Ingmar vertelt: ‘Ik probeer het simpel te houden. Ik stel mezelf steeds twee vragen in mijn werk: wat heeft de burger hieraan, en wat draagt dit werkelijk bij aan de stad? En ik probeer vanwaaruit te kijken wat ik bij kan dragen.’

Ontwikkeling van de gemeente

Zijn verwondering over de formele en bureaucratische werkwijze toen hij net begon te werken bij de gemeente, kan hij zich nog goed herinneren. Dat was zo’n tien jaar geleden. Inmiddels is er veel veranderd overigens, maar het beeld van destijds was dat van lange stukken, veel afstemming en grote nadruk op risicobeheersing. Bij zijn eerste opdracht als projectleider viel hij dan ook met zijn neus in de boter. Aan reacties van zijn eerste opdrachtgever las Ingmar af dat hij kennelijk meer in control moest zijn. Mensen vonden dat hij ‘alles’ moest weten. Zo zei zijn opdrachtgever: ‘Ja, jij bent projectleider, dus ik verwacht wel van jou dat je een compleet gedetailleerd overzicht hebt over wat er in jouw project allemaal gebeurt.’ Ingmar legt uit: ‘Alles in detail weten? Ik zag mijn rol echt anders. Mijn projectmedewerkers waren soms twee keer mijn leeftijd, waarom zou ik ze uitleggen hoe ze hun werk moesten doen? Als er vragen waren, kwamen ze vaak toch wel met me sparren of kwam het ter sprake in onze onderlinge gesprekken. Mensen willen over het algemeen hun werk gewoon goed doen.’ Toch begon Ingmar lijstjes te maken en ging hij bijhouden hoe het met het budget stond, hoe het met de communicatie stond, wat de volgende stap was en de volgende actie. Maar de tabel werd steeds groter. Ingmar: ‘Voordat ik het wist, liep ik met een grote tabel rond en was ik enkel bezig om een papieren actielijst af te lopen. Ik bleef steeds vaker zitten met de vragen: Kan het niet gewoon anders? Wat levert al dat geregel nu echt op? Uiteindelijk ben ik opgehouden om op die manier het papieren monster te blijven voeden. Ik ging met mijn collega’s van het project na welk minimaal lijstje we konden opstellen. De opdrachtgever bleef om meer informatie vragen, maar die gaf ik niet. Juist doordat we al die poespas weghaalden, eindigde het project flink binnen budget. Dat maakte echt een verschil. Dat zorgde ervoor dat mensen mij – achteraf, met terugwerkende kracht – toch als betrouwbaar zijn gaan bestempelen.’
‘Juist doordat we al die poespas weghaalden, eindigde het project flink binnen budget. Dat maakte echt een verschil.’

Omgaan met weerstand

Ingmar vertelt over zijn verlangen om de opgave in de stad centraal te stellen en met de ‘punt vooruit’ te spelen. Toekomstgericht werken dus en kijken wat je vandaag al kunt doen. Daarin loop je ook weleens tegen dingen aan. Zo vertelt hij over een project waar hij gevraagd werd een ICT-systeem te bouwen om informatie rond gezinnen mee te digitaliseren. Eenmaal aan de slag zag hij dat digitaliseren helemaal geen oplossing zou zijn. Kern van de problematiek was namelijk dat alle verschillende partijen rondom gezinnen problemen gingen stapelen. Ingmar: ‘Hierdoor ontstond een kluwen van problematiek. Na een ernstige melding in een gezin, ging het al snel over de rol van de ene partij, waarna het ging over de rol van de gemeente, waarna het ging over de subsidieverlening en natuurlijk de schuldvraag: hoe heeft dit kunnen gebeuren? Waar bleef dan nog aandacht voor het gezin? Het is lastig om uit dat patroon te blijven. En die collega’s waren natuurlijk ook het liefst met de vraag van het gezin bezig, die drive is er eigenlijk altijd wel. En dat in beweging brengen, dat is gaaf.’
‘Ga je op deze manier te werk, dan dien je ook de manier van verantwoorden te verleggen.’
Ingmar vervolgt: ‘Het alternatief was om de kluwen uit elkaar te trekken en de informatie te stroomlijnen; niet door een ICT-systeem te bouwen, maar door af te spreken de sessies rondom de gezinnen met de verschillende professionals beter voor te bereiden en de agenda zo in te delen dat alleen casuïstiek van gezinnen werd besproken met mensen die ook echt iets over de casus te zeggen hadden.’ Ingmar beschrijft hoe er in de weken daarna geen grote groepen mensen urenlang meer zaten te vergaderen, maar dat er kleinere groepjes professionals ontstonden, die de casus zelf centraal lieten staan. Toen die nieuwe manier van werken eenmaal zijn intrede had gedaan, kwam het gesprek nooit meer terug op het ICT-systeem. Die hele vraag ging van tafel, aldus Ingmar. ‘Ga je op deze manier te werk, dan dien je ook de maniervan verantwoorden te verleggen. Want als je mij vervolgens beoordeelt op het maken van het ICT-systeem, dan krijg ik een zware onvoldoende. Ik heb dat systeem immers niet gebouwd. Maar ik heb wel waarde toegevoegd op een andere manier. De vraag is of je dat – ook in je toezicht en verantwoording– in beeld houdt.’ Het leuke is dat hij meer collega’s de afgelopen jaren uit die groef heeft zien komen. ‘We zijn onderweg. De opgave komt steeds meer centraal te staan.’

Plezier beleven aan gedoe

Ingmar is gefascineerd door de zoektocht naar andere manieren van organiseren en werken, maar hij begrijpt dat de roep om controle tijdens roerige tijden en reorganisaties groter wordt. Tegelijkertijd is er een roep om meer verantwoordelijkheid en zelf organiseren. Dat is paradoxaal. ‘Nieuw Organiseren betekent niet dat mensen geen gedoe meer hebben. Er blijft gedoe. Het gaat er eigenlijk om voor welk gedoe je kiest. Een traditionele teamleider die vertelt hoe het werk moet gebeuren, krijgt bijvoorbeeld altijd het gedoe van: waarom krijgt Kees het leuke werk en ik niet? Of intern gedoe over groepen die in de clinch liggen met elkaar. Laat hij dat los dan krijgt hij weer ander gedoe, want dan vraagt men zich af: Waar gaan we heen als groep? Wat is de richting? Wat wordt er van mij als groepslid verwacht? En dan heb je daar weer de hele tijd het gesprek over. Dat blijft, dat gaat niet weg.
‘Nieuw Organiseren betekent niet dat mensen geen gedoe meer hebben. Er blijft gedoe. Het gaat er eigenlijk om voor welk gedoe je kiest.’
Dus als je kiest om anders te organiseren, heb je per definitie ook gedoe. Ik geloof wel dat je met een nieuwe manier van organiseren gedoe krijgt dat wezenlijker is. Dus geen gedoe over functies en schalen en allemaal dingen die gestoeld zijn op extrinsieke motivatie. Intrinsieke motivatie wordt belangrijker. Volgens mij gaan mensen naar hun werk, omdat ze iets willen bijdragen en omdat ze iets willen doen waar ze energie van krijgen. Als mensen veel meer zeggenschap hebben, v..l meer zelf mogen regelen, echt over hun eigen werk gaan en niet de hele dag angstig hoeven te zijn voor wat de teamleider ervan vindt, komen ze tot bloei. Wie weet ga jij dan ook plezier beleven aan gedoe, en voel je ook groei. ’

Teams echt verantwoordelijk maken

De verandering om minder formeel en bureaucratisch te werken en horizontaal te organiseren gaat langzaam bij de gemeente Amsterdam. Door schade en schande is Ingmar wijs geworden. Hij heeft wel een sleutel gevonden om dat veranderproces mee te versnellen: ‘Maak mensen echt verantwoordelijk in teams en faciliteer ze zo dat er resultaten komen. Een nieuwe rol dus voor het management en medewerkers, maar ook voor de staf; faciliterend en gestuurd door de vraag vanuit de opgave. En organiseer het werk dicht bij de burgers; daar doe je het voor.’ Verder gunt hij de gemeente meer rust en voorspelbaarheid. ‘We starten heel veel dingen op en het is heel erg ingewikkeld om zo’n grote organisatie te besturen, laat staan om deze te richten. Laten we ook de tijd nemen om zaken te laten rijpen. Dat vraagt het vertrouwen dat je er samen wel komt. En het vertrouwen dat je fouten mag maken om beter te worden. Dat vraagt een mensbeeld dat minder gericht is op controle en in essentie gaat over het vertrouwen van je medewerkers. Je kwetsbaar durven op te stellen en fouten maken. Dat is niet niks en kost gewoon tijd.’
‘Als activistische doener moet je lang vol kunnen houden om iets voor elkaar te krijgen.’
Ingmar gunt andere activistische doeners en medepioniers die nieuwe wegen zoeken vooral wat meer lichtheid: ‘Veranderen is uitdagend. Er wordt regelmatig veel van je gevraagd en dan loop je weleens tegen dezelfde deur op. Pionieren kost tijd. Als activistische doener moet je lang vol kunnen houden om iets voor elkaar te krijgen. Het helpt daarbij niet als je alles te zwaar ziet. Dus neem de dag zoals hij komt. Je hebt dagen dat het niet wil: nou, dan wil het niet. Het zij zo. Het gaat niet sneller dan het gaat. Het succes van trajecten hangt niet af van een wijze manager of projectleider. Je kunt alleen iets bereiken als je dat met een team of een hele afdeling doet.’ ‘Het gaat erom,’ zo sluit Ingmar af, ‘waar we in 2030 willen staan voor welk vraagstuk dan ook. Als dat het punt is, geef ons dan de tijd om daar kortcyclisch aan te werken. Dan kiezen we een duurzame richting waar we heen willen en gaan we vandaag gewoon aan de slag met wat we hebben. In kleine stapjes.’

*Op 15 maart is de publicatie 'de Binnenkant van Nieuw Organiseren' verschenen waarin onder ander het verhaal van Ingmar Kappers is te vinden. Benieuwd naar de praktijk- en veranderverhalen van pioniers uit de Broosz Community of Practice? Koop dan hier 'de Binnenkant van Nieuw Organiseren'. Interesse om mee te doen met de nieuwe groep pioniers ? Klik dan hier.

Leave a Reply

  • (will not be published)

XHTML: You can use these tags: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>